近年，輝瑞并購惠氏、默沙東兼并先靈葆雅等重量級并購整合，拉開了全球醫(yī)藥行業(yè)大整合的新序幕。在這股洪流中，中國醫(yī)藥行業(yè)雖然并購的整體動作、規(guī)模不像這些跨國巨頭具有震撼力，但在新醫(yī)改政策的驅(qū)動下，以國藥集團并購上海醫(yī)工院為代表的國內(nèi)大型醫(yī)藥企業(yè)也是動作頻頻，在中國醫(yī)藥行業(yè)掀起了一場前所未有的兼并整合風潮。

    然而，值得注意的是，在這場并購熱潮中，有的并購在經(jīng)歷了短暫的“蜜月期”之后開始慢慢解體，有的則掙扎在整合與反整合的泥潭中難以自拔。當前，關于并購后如何警惕消化不良，如何提高企業(yè)管控能力等成為企業(yè)管理層應該認真思考的問題。

    眾所周知，企業(yè)并購后，將面臨業(yè)務整合與文化整合的雙重考驗。在信息經(jīng)濟時代的大背景下，企業(yè)信息化管理被推到了重要的位置，并成為影響企業(yè)發(fā)展的重要因素。

    適應速度帶來的變化

    隨著信息時代的不斷推進，從某種意義上說，未來醫(yī)藥企業(yè)間的競爭就是速度的競爭。這種速度體現(xiàn)在決策、生產(chǎn)、營銷的速度，乃至客戶需求響應的速度，企業(yè)只有全面提升各個環(huán)節(jié)的速度，才能保持持續(xù)競爭力。因此，企業(yè)管理觀念和管理手段也應隨之改變，突破傳統(tǒng)的管理模式，使新的管理模式應運而生。

    而企業(yè)對速度的追求與渴望，必然要求其在管理上實現(xiàn)信息化。某上市公司高管曾給記者舉了這樣一個例子：全國性的醫(yī)藥公司一般都在各地并購過一些地方企業(yè)，進而形成了一張包括一、二級代理商在內(nèi)的巨型營銷網(wǎng)絡，覆蓋全國數(shù)萬家終端。如果每月整理一次流向數(shù)據(jù)，從錄入出貨記錄到數(shù)據(jù)入庫，大約需耗時一個星期。這中間，集團下屬公司每家的出貨數(shù)據(jù)少則上百筆，多則數(shù)千甚至上萬筆，手工整理工作量太大，而且容易出錯。而各下屬公司對于同一個終端所用的名稱并不一樣，難以對流向數(shù)據(jù)制作管理分析報表。結果是數(shù)據(jù)一大堆，管理者卻沒什么報表可看。顯然，這是一種資源的浪費，顯示出企業(yè)在信息化管理上的缺失。

    市場競爭是殘酷的，信息化管理可以接近實時動態(tài)的速度收集、處理、加工和應用各種信息，有利于企業(yè)實現(xiàn)1+1〉2的效果。所以，企業(yè)只有實行信息化管理，才能適應速度帶來的變化，從而免遭淘汰。

    業(yè)務整合是關鍵

    盡管中國醫(yī)藥行業(yè)的并購接二連三，但并購后，很多企業(yè)明顯感覺到原有的管理手段、管理工具已經(jīng)遠遠滿足不了企業(yè)發(fā)展的需要。中國管理科學研究院研究表明，企業(yè)并購能否成功，既與并購的前期準備有直接關系，也與并購后企業(yè)能否進行有效整合有因果聯(lián)系。目前，我國醫(yī)藥行業(yè)并購熱潮涌動，信息化管理已經(jīng)成為繼ERP實施后的重要課題。因此，如何對各自的業(yè)務資源進行有效整合成為企業(yè)并購后管理層需要首要解決的問題。

    如果說信息化戰(zhàn)略是中國醫(yī)藥業(yè)的一次“管理革命”，那么，企業(yè)并購后的業(yè)務整合就是這場革命的第一道坎。實踐證明，在企業(yè)并購中，不少企業(yè)對重組以后有效整合業(yè)務結構、業(yè)務資源和業(yè)務優(yōu)勢等方面缺乏得力措施，導致“消化不良”。

    正因為如此，信息化管理就不得不提。記者曾分別采訪過國內(nèi)A、B兩家醫(yī)藥上市公司。A公司業(yè)務層面復雜，用傳統(tǒng)的業(yè)務管理模式總是跟不上發(fā)展的腳步，不僅在競爭所需的市場、價格、庫存等各種信息的采集處理能力上慢半拍，而且集團下屬企業(yè)信息不暢、傳遞不及時、信息掌握不對稱等矛盾長期困擾著公司的發(fā)展。在該公司用3年時間進行內(nèi)部信息化管理的建設之后，其每年的業(yè)務增長比率均超過了60%。這幾年，A企業(yè)在兼并重組方面也有新動作，2010年剛兼并了南京某醫(yī)院終端，擴大其業(yè)務范圍。A公司負責人說，集團通過信息化手段，加強集團企業(yè)之間的業(yè)務資源整合，從而贏得了市場。

    而與之相反的是，B企業(yè)曾對某企業(yè)進行過3次重組，但效果不佳，最后只得忍痛將其轉(zhuǎn)手賣給其他公司。由于B公司在集團整體化管理中仍沿用過去的傳統(tǒng)管理模式，信息系統(tǒng)閉塞，有限的信息流難以有效帶動市場流，最終導致在業(yè)務整合上存在不少問題，利潤率明顯低于同業(yè)平均水平。

    由此可見，企業(yè)管理與信息化的融合乃大勢所趨，而信息化對集團公司整體的業(yè)務資源整合具有特殊意義。隨著我國醫(yī)藥企業(yè)規(guī)模的不斷壯大和業(yè)務領域的不斷擴張，通過跨地域經(jīng)營、向集團化管理轉(zhuǎn)變，提高企業(yè)的業(yè)務整合管控能力尤為重要。正是基于此，不少企業(yè)開始把重點放在了信息化建設上。

    文化整合是根本

    “知識資本是企業(yè)最重要的資源。與此相適應，在企業(yè)管理理念上，必然要經(jīng)歷一個新的轉(zhuǎn)折：相對于有形資本，無形資本的重要性日益凸現(xiàn)�！敝�名未來學家阿爾溫·托夫勒以其深邃的眼光很早就洞悉到了這種變化的趨勢。

    在同行業(yè)競爭過程中，文化往往起著關鍵性的作用。為了快速確立在醫(yī)藥行業(yè)競爭中的優(yōu)勢地位、戰(zhàn)勝競爭對手，有時，并購就是要獲取競爭企業(yè)先進的企業(yè)文化，借以開拓市場。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)資本運營的規(guī)律，企業(yè)資產(chǎn)的增長越來越多依靠無形資產(chǎn)的增值。

    不過，企業(yè)重組最重要的是文化整合，最難的也是文化整合。美國一家管理咨詢公司在對全球醫(yī)藥業(yè)并購案例研究后發(fā)現(xiàn)，有約半數(shù)的企業(yè)在并購后業(yè)績沒有超過行業(yè)平均水平。研究結果還表明，未能進行有效的文化整合是企業(yè)并購失敗的重要原因。

    上述上市公司負責人告訴記者，真正成功的并購整合，其實是通過各種手段保證讓并購雙方的員工接受這次并購，并能相互了解、相互理解，接受各自的差異，達成對未來共同的期望，以實現(xiàn)并購的最終目標。因此，要提高合并后文化整合的成功率，企業(yè)必須在并購前就要做好準備。雙方應派專業(yè)人員一起工作，期間出現(xiàn)的摩擦、沖突實際上就是并購后雙方企業(yè)間可能出現(xiàn)的矛盾，如果能盡早發(fā)現(xiàn)和研究解決方案，今后的合并就會順利得多。

    衡量文化整合是否成功的重要指標就是解決好“人”的因素。世界著名人力資源顧問公司W(wǎng)atsonWyatt在調(diào)查“什么是文化整合關鍵因素”中，調(diào)查結果發(fā)現(xiàn)，76%的管理者認為留住關鍵人才是最重要的因素。因此，企業(yè)在草擬整合計劃時，要充分考慮到如何整合不同技能的人才，采取哪些利于穩(wěn)定與可持續(xù)發(fā)展的必要步驟，在薪酬上和其他員工福利上做出什么調(diào)整等。同時，并購后，雙方企業(yè)都充滿了未知的變化，員工有許多疑問需要管理者進行解答。所以，正確的溝通方式也至關重要。

    也就是說，一次成功的并購不只是買資源，更應該是買管理、買文化。企業(yè)并購不僅取決于資產(chǎn)規(guī)模的增加,廠房、機器、技術、人員的疊加，更重要的是企業(yè)文化的優(yōu)化組合。如今，我國醫(yī)藥行業(yè)并購浪潮涌動，企業(yè)若想獲得1+1>2的效果，就必須深入探索和把握信息經(jīng)濟時代發(fā)展的規(guī)律和特點，進行制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，借以整合業(yè)務和企業(yè)文化。

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